二是很「自我」地活在自己的世界里,只做自己喜欢的事情,只和投缘的人在一起。
后来离开北大远离了这种舒服的日子后,工作没有了上下班的概念,他经常过着「5+2」和「白加黑」的生活。
期间,俞敏洪学会了和各层面的人打交道,在三教九流中游刃有余地谈关系、谈价格、谈投资,彻底去掉了身上的「自我」情结和「清高」气息,一介书生彻底踏进了「商海」融入了江湖。
这在以前的他看来,简直是不可思议的转变。
从他29岁时开始做新东方起,到32岁时新东方已经有几千万收入的规模了。
在一期《潘谈会》中俞敏洪说:自己人生中至关重要的事情是离开了北大,走出了人生的「舒适区」。
这就是俞敏洪的案例。
开始新行动的第二步是提升影响力。
走出舒适区域后要获得不一样的成绩并赢得更大的舒适感,就要全力打造自我形象、提升自我影响力。
俞敏洪离开北大投身市场以后,新东方也刚刚起步。
如何在创业初期打造企业影响力带领团队走向成功呢?俞敏洪采取了很多行动,他以置之死地而后生的痞子精神带领团队奋力一搏;当企业成长起来后,他又把痞子精神代之以严谨与规范。
并不可思议地请「客户」给自己挑刺,让客户给新东方提意见。
同时制定了创业初期的优势价格战略,以160元叫板600元的架势打起了业界价格战,终于为新东方赢得了发展的先机。
此后新东方迅速占领了市场,在业界影响力骤升,而俞敏洪及其团队的影响力也随之骤升。
当然,仅仅采取新的行动对构建全新认知结构还不够,我们仍需要反思新行动。
因为实现领导方式转变是一个反复而曲折的过程,只有在新行动与新思考的反思中,才会萃取出新的成果并完成转变。
但是这个过程中你会发现自己比以前更辛苦,因为在看到成果之前,我们通常不会完全改变以前的方式,而只是挤出时间来发展新角色和参与新活动,这会让我们会陷入混论和迷茫。
怎么办呢?这时候我们需要认识行动上的惯性,并打破这种惯性。
比如俞敏洪在开始管理新东方的几年中,他已经意识到需要以企业家的做派来管理新东方。
但是公司当时并没有制定出一套机制来规定利益的归属,大家开始争执和吵闹。
新东方三驾马车当中的两驾要脱离组织,王强和徐小平先后向俞敏洪递交辞职书。
另外,俞敏洪曾经的上铺兄弟包凡一也提出了辞职要求退股。
后来胡敏和江博这两大支柱也出走。
昔日的「盟友」相继「造反」,眼看着新东方的核心团队就要瓦解。
此时俞敏洪在这场轰轰烈烈的争斗中,依旧扮演的是弥合者角色而不是高层管理者的职能。
他本人也说:「我比较像刘备,常常用眼泪来赚取其他管理者的同情,我不擅长用严格的纪律来限制和管理人才。
」
因此,外界也普遍评价他不懂管理。
因为俞敏洪只是打情感牌并采取灵活机动上下腾挪的方式来解决困难,这种靠感觉的管理方式虽然每次都能短暂性达到目标,但他的认知依然是以前认知行动保持惯性的结果。
对行动上的惯性有了清晰认识以后,第二步就是反思行动再次设定。
学会反思是领导者转变过程中的最后一步。
2000年到2004年是新东方最困难的时期,此时的俞敏洪备受煎熬。
他要完成从教师到企业家的彻底转变,把义气相投的兄弟们转变为一支正规的管理团队。
经过反思他深刻认识到自己缺乏企业家的思维和做派,导致利益、情感和人性纠缠不清。
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